El trabajo de producto que empezó a llegar a mi escritorio
Cualquier pedido lo podía costear técnicamente. Lo que no supe hacer durante un tiempo vergonzosamente largo fue decir qué deberíamos rechazar.
En algún momento de los últimos años, las decisiones que llegaban a mi escritorio dejaron de ser decisiones de ingeniería, y tardé en notarlo porque seguían vestidas de ingeniería.
Si una capacidad se expone a los negocios que construyen sobre nosotros o se queda adentro. Cuánto tiempo sigue funcionando una versión después de que la reemplazamos. Qué puede revelar un error sobre lo que pasó por dentro. Si el caso borde de un socio se vuelve funcionalidad, una bandera de configuración o una negativa. Cada una tiene una respuesta técnica defendible, y la respuesta técnica no es la respuesta, porque lo que se está resolviendo es quién puede construir sobre nosotros y qué les prometimos.
La parte que mi criterio de ingeniería no cubría
Todo eso lo podía costear técnicamente: cuánto cuesta construir un cambio, dónde se rompe, qué arrastra detrás, cuánto demora. Lo que no supe hacer durante un tiempo vergonzosamente largo fue decir qué deberíamos rechazar.
Rechazar es un acto de producto. Requiere una postura sobre para qué clientes somos, para cuáles no, y en qué estamos dispuestos a ser peores que otro. Yo no tenía esa postura. Tenía una cola de pedidos y la sensación de que todo en ella era razonable, lo cual era cierto e inútil. Cuando todo es razonable, el orden lo termina poniendo quien insiste más, y dejé que eso pasara más tiempo del que quisiera. No por indecisión: no tenía nada mejor con qué decidir.
Lo que lo cambió no fue un marco de trabajo. Fue escribir los rechazos. Una vez que “esto no lo vamos a soportar” tuvo que existir como una frase con una razón al lado, la razón tenía que sobrevivir a que la leyeran una semana después, y las débiles no sobrevivían al papel.
Los rechazos que sí sobrevivían casi siempre se apoyaban en algo comercial, y esa es la parte que tuve que aprender en otra parte. Antes trataba el precio y el empaquetado como asunto de otro departamento, y por eso proponía opciones técnicamente elegantes y comercialmente poco serias sin enterarme de que lo eran. Aprender lo suficiente de márgenes y estructura de canal como para que me pudieran discutir cambió cuáles de mis negativas aguantaban en la reunión.
Lo que no he resuelto
La exposición al cliente. Trabajo con resúmenes, sé que los resúmenes pierden información, y aun así no hablo con suficientes negocios de los que construyen sobre nosotros como para tener criterio propio sobre ellos. Puedo notar cuándo un resumen contradice algo que ya sé, que es una habilidad mucho más débil que notar cuándo está equivocado.
Nada de esto afirma hacia dónde va el rol de CTO en general. Describe un trabajo, en una empresa cuya forma volvía inevitables las decisiones de producto, y muchos líderes técnicos van a profundizar en plataforma e infraestructura y harán bien. Lo que sostengo es más estrecho: cuando implementar deja de ser el cuello de botella, un líder técnico que conserva solo criterio técnico se alejó, sin notarlo, de donde se toman las decisiones caras.